Когда Вы осуществляете управление компанией или коллективом, В | К

Когда Вы осуществляете управление компанией или коллективом, Вы должны использовать какой-то набор техник, инструментов позволяющий достигать поставленных целей и задач. В ближайшее время я рассмотрю основные из них и постараюсь выделить наиболее важные моменты при их использовании в практическом применении.
Начну с самого часто применяемого инструмента, совещание. Почти во всех компаниях используется этот способ коллективного обсуждения для достижения поставленных целей. Он очень эффективен, позволяет синхронизировать действия всех участников процесса. Но так происходит не всегда. Сколько раз, попадая на совещания, выходишь с мыслью о впустую потраченном времени. Хорошо, если это час, а если это 3-4 часа? Особенно, если на вызове была пометка "присутствие первых лиц обязательно". Знаю, когда в одно государственное учреждение вызывали контрагентов 3 раза в неделю, на 2-4 часа, причём требовали присутствие директоров или замов. Если приходил руководитель проекта его отчитывали и ставили на вид, что он "не в уровень". По факту, это пол дня потерянного времени три раза в неделю. Так на что обратить внимание, чтобы совещание не было впустую потраченным временем, а проходило эффективно и с пользой?
Первый момент, основополагающий, но о котором, часто забывают, состав участников. На совещание должны приглашаться люди, непосредственно задействованные в обсуждаемом вопросе. Иногда, в зависимости от ситуации, к ним надо добавлять людей "сверху", из руководства и "снизу" в полей. Большая ошибка приглашать первых лиц или руководителей на совещание по текущим вопросам. Они не будут в теме. Более того, если Вы идёте, как приглашенная сторона, всегда берите с собой человека "с земли" который в курсе многих нюансов ситуации. Была ситуация из опыта, на текущие совещания, собственник созывал своих заместителей и начальника производства. Они обсуждали технические вопросы по цеху, изменения и требуемых результатов не достигали. Всё равно оставался большой процент брака и низкая производительность труда. Всё изменилось, когда убрали часть заместителей и добавили мастеров. Оказывается, начальник производства что-то боялся сказать, каких-то моментов просто не знал и не обращал внимание. И, когда мастера дорвались до ушей руководства они за три совещания вскрыли больше проблемных моментов, чем все остальные за пол года. Итак, формулируем первое правило: на совещании обязательно должны присутствовать те люди, которые сталкиваются с обсуждаемой проблемой. Без них совещание - пустая трата времени. В противовес примеру из начала поста, я общался с руководителем, который терпеть не мог людей не в теме. Были случаи, когда он поднимал генеральных директоров и спрашивал: а Вы зачем сюда приехали? Вы занятой человек, у Вас много организационных вопросов, к нам пусть приходит руководитель проекта. Он в курсе всех сложных моментов, нам проще с ним всё обсудить.