Про баланс між бізнесом і особистим життям, про кадрове питанн | Блог Петра Синегуба

Про баланс між бізнесом і особистим життям, про кадрове питання і вигорання співробітників, а також про особистий досвід, як бути продуктивним і рухатися до своєї мети у будь-якій ситуації- на ранковій зустрічі з бордівцями Львова я особисто відповів на всі запитання учасників і поділився власними бізнес-кейсами.
Головні тези цієї зустрічі:

зарплата співробітникам вашої компанії - це ціна вашого часу, який ви звільняєте після делегування їм завдань і розподілу зон відповідальності;
коли власник звільняє свій час і відходить від бізнесу, необхідно вибудувати корпоративну культуру, засновану на цінностях, а не на правилах. Якщо цього не робити, можна втратити все те, що вже створено;
важливо наймати співробітників, чиї цінності збігаються з особистісними, які готові рухатися і розвиватися з компанією;
система відбудови бізнес-процесів дозволяє робити заміну співробітників без істотних збитків в роботі компанії;
більше п'яти років мій телефон знаходиться у беззвучному режимі. Я прийняв для себе рішення не відволікатися від думок на повідомлення і прибрати зовнішні подразники. Намагаюся максимально переводити всі комунікації в месенджери, тому що це дозволяє спілкуватися в зручний для себе час. Я не беру телефон, якщо номер не вказаний в контактах, просто відправляю смс з проханням представитися і повідомити мету дзвінка. При дзвінках з певного номера вирішую, чи важливо для мене спілкуватися з тим, хто дзвонить;
час - це дуже важливий ресурс у житті, тому особисте спілкування залишаю тільки для близьких і важливих людей;
звіти в компанії пишуться не тільки для власника. Керівник підрозділу, що представляє звіт, повинен розуміти, що в ньому міститься і навіщо. Якщо він не розуміє пунктів звітності, то ми направляємо його на навчання, якщо вважаємо їх непотрібними, переглядаємо і прибираємо зі звіту;
в невеликих компаніях функція HR може бути розподілена між власником і асистентом керівника. Моя думка, що керівник підрозділу не повинен сам відбирати співробітників. Стверджувати - так, але не вибирати. Повинен бути єдиний фільтр у вигляді HR, який буде відсіювати людей, які не відповідають особистісним якостям і цінностям компанії. Якщо керівник підрозділу буде обирати під себе, то кожен відділ може перетворитися в окрему «державу» з різними цінностями;
ще одна головна функція HR - це вимір задоволеності співробітників роботою, моніторинг «погоди» в колективі;
співробітників-вірусів потрібно вивести з команди, інакше є ризик втрати авторитету керівника в очах інших. Свою репутацію власнику дуже легко втратити, просто дозволивши комусь не виконувати правила;
що таке вигорання? Набридло робити одне і те ж, відсутність розвитку, конфлікти з іншими, які витягують енергію. Ми витрачаємо енергію тоді, коли ми робимо те, що нам не подобається;
нематеріальна мотивація не працює без матеріальної, яка повинна задовольняти унікальні базові потреби співробітника;
при співбесіді перше, що ми визначаємо, це результатоорієнтованість здобувача. У мене є правило не брати на керівну посаду людину, яка мислить процесами, а не результатами. Далі визначаємо особистісні якості за допомогою коучингових інструментів, мотивацію людини (що рухає, що хоче від роботи) і професійні якості;
людина народжена, щоб бути щасливою. Не можна зробити іншого щасливим, поки сам не такий.