🦆Нестартапер.

Сегодня на повестке дня трекшн твоего стартапа.

Чего, спросишь? Да, трекшн. Есть такая штука, которую надо. Вот прям надо тебе и твоему стартапу, иначе не взлетит. Ну ладно, взлетит. Но с трекшном это будет увереннее и серьезнее. Как будто ты уже взрослый стартапер, а не студент, делающий свой мега-крутой проект на перерыве между парами.

Нет, я не буду больше грузить кучей текста – за ним добро пожаловать на VC.

Вкратце, что нужно знать:

Трекшн – это показатель, который отражает успех и рост стартапа.

Для того чтобы стартап мог получить трекшн, необходимо спровоцировать рост показателей. То есть, на этапе прототипирования и MVP, до продаж – очень сложно привести хоть какие-то показатели. Если только ты не строишь сообщество вокруг будущего продукта, тогда да, это сработает. Спровоцировать рост можно различными способами, вот некоторые варианты:

1. Продвижение продукта или услуги. Это может быть реклама, партнерство с другими компаниями, публикации в СМИ и т.д. Цель – привлечь как можно больше пользователей и заинтересовать их в продукте.
2. Улучшение качества продукта или услуги. Это может быть разработка новых функций, улучшение существующих, обеспечение лучшего юзабилити и т.д. Цель – удержать пользователей и увеличить их лояльность.
3. Оптимизация бизнес-процессов. Это может быть автоматизация рутинных задач, сокращение сроков выполнения заказов, улучшение качества обслуживания и т.д. Цель – увеличить эффективность работы компании и уменьшить издержки.
4. Создание уникального торгового предложения (USP). Это может быть оригинальный продукт или уникальный сервис, который не имеет аналогов на рынке. Цель – привлечь внимание потенциальных клиентов и отличаться от конкурентов.

Возможности для стартапов от корпораций. Лаборатория Касперского

Каждая крупная компания в России имеет отдел по работе со стартапами. Если у тебя проект, который, как ты считаешь, вот точно для «вот этой самой» компании, то не стесняясь можешь написать им на почту/в телеграме/позвонить – контакты у них открыты. Скорее всего, тебя пошлют на их ежегодный акселератор, либо на конкурс, чтобы ты пропитчил им проект. Но так или иначе выход на практически любую компанию в сегодняшних реалиях у тебя есть.

Начну микрорубрику, где буду рассказывать о таких возможностях взаимодействия с крупным бизнесом, с Лаборатории Касперского.

У компании есть отдельное внутреннее подразделение Kaspersky Product Studio.

Суть Студии: поиск проектов, согласующихся с экосистемой Касперского, для их инвестирования и внедрения.

Кого ищут:
1. Преимущественно B2C продукты;
2. Продукт должен быть цифровым (потенциал для быстрого масштабирования);
3. Соответственно, масштабируемость продукта;
4. Это не про кибербезопасность (!), но про смежные отрасли: Family, Gaming, FinTech&Crypto, ID protection;
5. Стадия проекта не важна, готовы смотреть в том числе и на идеи;
6. Ну и вытекающее из всего сказанного: проект должен вязаться с экосистемой Касперского.

Что предлагают:
1. Полное финансирование проекта
2. Бэк-офис
3. Экспертиза (внутренняя, внешняя, техническая)
4. Свои каналы продаж
5. Помощь в выстраивании процессов.

Важно понимать, Лаборатория фактически приземляет стартап у себя в компании, превращая фаундера в product owner’а в своей экосистеме.

Это хорошая возможность, если у вас есть проект на этапе прорывной идеи, но вы понимаете, что своими силами его не реализовать. Либо если изначальная цель – создать крутой продукт, а юридические и прочие тонкости уже вторичны.

Но конкурс у ребят очень серьезный:
1. Каждый год через отсев проходит >1000 проектов;
2. Только 1-2 проекта отбирается за год;
3. Единовременно в Студии в активной фазе около 5 проектов;
4. Средний срок проекта в Студии, соответственно, 1.5-2 года.

Страшно? Отнюдь. Отсев стандартный для любого венчура или компании со стартап отделом.

Хочешь подать, но не уверен? Или пообщаться с теми, кто попал в Студию? У Касперского есть специальный чат с почти тысячей фаундеров различных стартапов, в том числе портфельных. Там же можно пообщаться с командой Студии, тык на ссылку.

Вкратце про этот ваш HADI

HADI является методологией, которая помогает людям принимать решения на основе данных и анализа. Она состоит из четырех элементов: гипотезы, действия, данные и выводы.

Ты спросишь, и зачем оно мне? Но на наличие HADI в трекшене смотрят в том числе и венчуры. Поэтому стоит хотя бы просто знать об этом фреймворке. А лучше применять.

H – Hypothesis – Гипотезы - это предположения, которые ты делаешь о том, почему что-то происходит. Например, ты можешь предположить, что твой бизнес работает плохо, потому что ты не рекламируешься достаточно эффективно. Гипотезы помогают нам сформулировать наши предположения и понять, что нужно изучить дальше.

A – Action – Действия/Проверка - это то, что ты делаешь, чтобы проверить свои гипотезы. Например, ты можем начать вливать больше средств в рекламу , чтобы узнать, поможет ли это улучшить показатели твоего бизнеса. Действия помогают нам собрать данные, которые нужны для дальнейшего анализа.

D – Data – Данные - это фактические данные, которые ты собираешь, чтобы проверить свои гипотезы. Это может быть любая информация, которую ты соберешь. Например, статистика посещений своего сайта, отзывы клиентов или данные с аналитических инструментов. Данные помогают нам понять, насколько эффективно наши действия и узнать, что работает, а что нет.

I – Insights – Выводы - это то, что ты получаешь из своих данных. Это может быть как подтверждение гипотезы, так и ее опровержение, или что-то совсем неожиданное. Выводы помогают нам понять, что нужно делать дальше, чтобы улучшить наш бизнес или решить какую-то проблему.

Этот подход помогает быть целеустремленным и рациональным в своих решениях, а также обосновывает твои действия, а вместо слепой удачи. Этот подход широко используется в различных областях, таких как бизнес, наука, маркетинг и другие, но самое главное, что он активно применяется в составлении трекшена стартапа.

Ты не машина

Если бы на этом всё заканчивалось, то и говорить можно было не начинать. Во всех перечисленных формациях нет того, что ищет каждый из нас – духа стартапа. Ведь стартап – это про свободу, про революцию взглядов и продуктов. А что это значит?

Что впереди будет ещё одна статья, где поговорим с тобой о действительно стартапных формациях и их цветах на палитре Лалу. Их всего два, зеленая и бирюзовая парадигмы. Но именно они соответствуют стартапным принципам, и те команды, которые сформированы по их подобию, – успешны.

Структура трансформируется в машину

А вот где уже есть гибкость, так это в оранжевых организациях, они же – конкурентные. Кстати говоря, выбор цвета для данной парадигмы отсылает на произведение Берджесса «Заводной апельсин». Исторически наступает эпоха амбиций и развития.

Добро пожаловать в компании успешного успеха. Ты можешь быть инициативным, двигаться по карьерной лестнице, быть инноватором. Твои решения сопровождаются личной ответственность, ты можешь отпочковаться и создать свою собственную компанию. Но тебя с большой вероятностью поглотит сильная корпорация, ведь конкуренты в действительности никому не нужны, зато за счет тебя более сильный игрок рынка сможет усилить себя. Ничего не напоминает?

Так работает в том числе сегодняшний рынок.

Сильные поглощают слабых. От сильных отпочковываются амбициозные, разочаровываются и становятся снова частью сильных.

Конечно, это тоже становится уже прошлым во многих отраслях, но закономерное деление на монополиста и маленьких выживающих никуда пока что не делось.

Оранжевая модель свойственна любой крупной компании, будь то Nike, Coca-Cola и т.п. Теперь нет четких шагов выполнения задач и протоколов, исполнение задач – проблема исполнителя.

Когда я отдаю министру приказ, способы его исполнить я оставляю на его усмотрение. Наполеон Бонапарт

И конечно, успех сопровождается не просто “спасибо”, а достижением амбиций, признанием, премиями. Твой успех – это общий успех.

Вроде, всё понятно. Всё классно. А чего не так-то с оранжевой формацией?

Мы упираемся опять в иерархию и эго. Каждый участник оранжевой формации взваливает на себя больше, чем может сделать, не делегирует, чтобы не потерять в “очках” своей значимости для компании. Социальный статус отображается в лучшем кабинете, в лучшем оборудовании, всём лучше, чем у подчиненного, и всём не лучше, чем у начальника.

Мы упираемся в зависимость от планирования. Перемены должны быть спрогнозированы, проанализированы, одобрены руководством, разрешены на внедрение. Мы в плановой экономике, с четко определенными KPI.

Оранжевая модель побуждает к созданию потребостей, всё большему их количеству. Уже не понятно, зачем они, но пусть будут. Более статусный автомобиль, более просторный офис. Зачем? Не для эффективности или удовольствия, а показухи ради. Но зачем это всё?..

Все больше людей сегодня обладают средствами для жизни, но не имеют смысла жизни. (с) Виктор Франкл

Если ты ещё не поняли, то кризис среднего возраста пришел отсюда. Я чего-то достиг, но зачем достиг, а чего так мало достиг… Ох уж это оранжевое мировоззрение.

Дальше не буду расписывать, просто дам слово Лалу:

«Принимая во внимание корпоративные скандалы последних десяти лет, можно добавить, что самая очевидная теневая сторона современных организаций – безудержная личная и корпоративная алчность. Узкий круг высшего руководства награждает себя все бо́льшими зарплатами, лоббирует принятие все более благоприятных для себя законов и правил, подкупает органы надзора, заигрывает с правительством, чтобы платить как можно меньше налогов или не платить их вовсе, лихорадочно объединяется, сливается и поглощает, чтобы стать монополистом в своей области и злоупотреблять полученной властью по отношению к поставщикам, клиентам и сотрудникам.»

Были стаей – стали структурой

Как развивалось человечество, так и появлялись новые формации. Следом за стаей пришла конформистская парадигма, она же янтарная. Что это значит? Пришло время организации зависимостей и структурирования взаимодействия. Подобную модель исторически приписывают по классике церкви и армии: есть жесткие правила, над каждым свой начальник, при этом у начальника есть равный по должности, но не пересекающийся подчиненными.

Так, ну вот же, идеально. Это же классический бизнес, когда у нас есть вертикальная многоуровневая иерархия. Нет, бизнес умеет в гибкость, иначе он не выживет, тогда как янтарная компания подразумевает жесткий консерватизм. Конечно, есть предприятия, которые существуют по подобной модели, но давайте честно – много ты знаешь компаний, которые не адаптируют свои производства под меняющиеся рыночные условия? Кто как выпускал свою табуретку 100 лет назад, так и продолжает? Кто как делал мед по прапрабабкиной технологии, так и делает? Нет, конечно. Оборудование обновляется, технологии замещаются, процессы оптимизируются. Но везде ли?

Не везде. Сегодня с янтарной парадигмой работают госучреждения. В России с этим пытаются что-то делать за счет цифровой трансформации, но процесс этот будет ой каким долгим, поэтому считаем, что пока что всё так, как и было.

Есть четкие иерархические зависимости, каждая ячейка структуры бездушно заменяема на другую единицу. Конечно, уже появляется понятие переговоров, какого-то личностного развития каждого участника. Но общая картина остается неизменной, дерево связей сохраняется.

Для стартапа подобная модель изначально погибель. Да и не получится с ресурсами стартапа даже попытаться собрать подобную структуру. Если знаете пример – напишите в комментарии. Так могут работать только корпорации разве что. Но и то нет, потому что возвращаемся к начальному тезису блока: бизнес – это про гибкость.

NB. Я говорю про сегодняшнюю действительность. Исторически, такая модель была, например, у Генри Форда

Почему каждый раз, когда мне нужна пара рук, к ним непременно приделан мозг? (с) Генри Форд

Красная угроза

Нет, это не флешбеки в прошлое. В этом блоке мы поговорим о красной организации – это импульсивные команды, то есть сформированные быстро здесь и сейчас. Ещё имеют название волчьей стаи. Такие команды выделяются четким разделением труда и вертикальной иерархией.

По сути, это пример, как может начинаться классический бизнес, а зачастую так формируются у многих первые стартапы с одним фаундером. Есть ты, лидер, руководитель, есть ряд исполнителей. Ты говоришь, что тебе надо, отдаешь за это деньги. Исполнители по ТЗ выполняют задачи, и были таковы. Либо остаются ждать следующей команды.

Стоит ли говорить, что подобная модель рассыпается о принципы стартапа, где важны самоотдача и взаимодействие всех участников проекта? Красные команды – это про игру соло с соответствующим итогом, ведь один в поле не стартапер.

Конечно, такая модель имеет место быть, когда важны скорость, агрессивная экспансия рынка. При этом в распоряжении лидера достаточно ресурсов, чтобы подпитывать команду, которая знает – в момент завершения ресурсов всё посыпется к чертям, поэтому неплохо бы уже искать другую работу. Вследствие этого, красные команды лишены долгосрочного планирования, сосредоточившись на успехе здесь и сейчас.

Реактивность и магия

Инфракрасная парадигма, она же реактивная, относится к эпохе настолько древних формирований команд, что на сегодняшний день не сыскать подобного примера. Речь идет о временах, когда не было иерархии, лидеров, вождей, не было самосознания, только групповой инстинкт выживания в форме собирательства. Увеличение группы приводило к краху из-за неумения взаимодействовать. Подобная формация осталась где-то там, в далеком прошлом, пусть там и остается.

Пурпурная парадигма же, которой приписывают так называемое «магическое сознание», является следующим шагом на пути к формированию команд, когда человек себя уже мог самоопределять от группы, появлялись первые племена. Формально организационных объединений всё ещё не было. Именно поэтому данное определение тоже выпадает из списка общепринятых к изучению.

Вкратце о палитре

Лалу выделяет семь (а не пять, как все привыкли) цветов-формаций команд/компаний. Первые два цвета всеми опускаются по закономерным причинам – это формации команд до появления разумного взаимовыгодного сплочения.

В целом, деление формаций на цвета сопровождается эпохами, когда они появились в человечестве. И поэтому же о первых двух многие не рассказывают. Да что уж там, сам Лалу уделяет на них не более одной страницы.

Поэтому быстро и по делу. Есть семь цветов, которыми обозначают команды компаний, они же парадигмы:
1. Инфракрасная
2. Пурпурная
3. Красная
4. Янтарная
5. Оранжевая
6. Зеленая
7. Бирюзовая

Сегодня мы говорим в двух словах про первые две и более развернуто про следующие три. Про последние выйдет отдельная статья, просто потому что.

Цветовая классификация команд стартапов, или путь не туда

Шесть лет назад Греф заявил, что часть отделов Сбера работает по модели бирюзовой организации. Тогда в России впервые познакомились с этой концепцией, разработанной Фредериком Лалу уже восемь лет назад. Ну разработал и разработал, нам то что с того?

В этой статье я попытаюсь популярно пройтись по эволюционно “классическим” формам командообразования компаний и показать, что если ваша команда выбирает их – это не тот путь, который приведет к успеху. Все перечисленные дальше формы команды считаются устаревшими, не достойными внимания читателей, ведь нужно знать только, куда стремиться. Но вот загвоздка: чтобы знать, куда стремиться, нужно, наверное ж, разобраться, откуда предстоит выползать?..

Brett Adcock, основатель Archer (оценка $2.7 млрд при выходе на IPO), в своем твиттере опубликовал 10 питчдеков (презентаций на нашенском) с суммарным сбором средств $15 млрд.

Отсмотрел, хочу выделить из них то, что выделяет их на фоне большинства питчдеков.

1. Не питай иллюзий – такие суммы не привлечены предпосевными и посевными раундами. Это совсем другие стадии проектов и другие деньги.

2. Каждый проект прошел акселераторы и ангельское финансирование, как следствие проект силен не только на словах о невероятном будущем, а может подкрепить эти слова верой инвесторов.

3. У каждого проекта, как следствие, есть продажи, предпродажи, соглашения на использование технологии в корпорациях, то есть уже рабочие метрики и показатели реального роста.

4. Команда. Всегда вывозит комбинация из сильных компетенций опытных специалистов и фаундеры, у которых есть опыт других стартапов и бизнеса.

5. Это презентации не на 5 минут, собранные на коленке по шаблону акселератора – это серьезная проработка имеющегося у компании материала, который, с одной стороны, может быть быстро пролистан перед венчурами в сопровождении питча. А с другой – кропотливо изучен в течение некоторого времени аналитиками фонда для принятия решения о переходе к переговорам и дью-дилидженсу.

6. Поэтому в презентации рулят: цифры и инфографики. Наши MAU, LTV и прочие страшные аббревиатуры такие-то, вот достаточные для понимания пруфы, подробнее после инвестпредложения.

7. Финмодель можно показать красиво. Не просто вплюнуть огромную таблицу и сказать, что вот, разбирайтесь, если осмелитесь. Осмысленная декомпозиция на несколько слайдов с подсветкой значимых значений говорит, во-первых, об уважении к читателю/слушателю, а во-вторых, позволяет вам акцентировать внимание на вашей инвестпривлекательности в цифрах.

8. Последним пунктом, но не последним по важности отмечу инновационность. Все хотят грандиозную идею, мысль, которая смотрит в будущее. Если у тебя в проекте нет пространства для внедрения ИИ – это плохой проект. Если ты не видишь перспективы использования базовых технологий НТИ – ты не так интересен венчурным фондам.

NB: отсутствие инновационности не является преградой для инвестпривлекательности – достаточно фондов и инвесторов, которые ищут просто стабильные бизнесы. Но наличие технологического превосходства говорит о масштабах проекта и том, сколько в итоге может стоить такая компания.

Сами презентации можно найти в ветке:

https://twitter.com/adcock_brett/status/1595437519973232643

Это Александр Митраков, ресторатор и учредитель 075 Group. На слайде можно увидеть его бизнес roadmap.

Вчера был на его выступлении перед рестораторами Приморья. Туса прошла в рамках Клуба Молодых Предпринимателей.

Тема абсолютно не моя, в ресторанном бизнесе я 2 по 5, но это не отменяет возможности научиться чему-то новому в незнакомой для себя сфере. Именно благодаря изучению нового появляются инсайты, которые помогут новичкам что-то для себя понять. А опытным привнести обновления в свои бизнесы. Даже если в разных сферах.

Кстати, об инсайтах. Раз уж мы о них заговорили, вот мысли, которые Александр вчера озвучил для молодых рестораторов:

1. Исключительное качество предпринимателя – делать невозможное. Невозможно было говорить по телефону без провода. Невозможно было ехать без лошади. Невозможно было всё, пока какой-то предприниматель этого не сделал.

2. Важно быть любопытными. Это же и относится к поиску новой информации в незнакомых нишах.

3. Без риска нет успеха. Если ты не готов терять, тогда предпринимательство – это не про тебя;

4. Нет смысла искать голубой океан - прибыль есть везде. Просто уже начни делать. Новые кофейни открываются повсеместно. И они успешны.

5. Фудтрак - это геморрой. Единственный вариант, когда он того стоит – если ты сам будешь им заниматься и закрывать большую часть потребностей, как вождение, готовка, управление. Если брать под это всё наемную команду – профит очень незначителен.

6. Развивать окружение – это важно. Речь не только о бизнес связях, но и команде.

7. Высшее образование – это важно, потому что формирует окружение и социализирует предпринимателя. Первые партнеры, члены команды, клиенты, это всё формируется во время учебы.

8. Ты – это твоя команда. Если ты не вкладываешься в команду, то она не будет возвращать тебе свою энергию и силы.

9. Команда должна быть вовлечена в деятельность компании. Это сократит издержки на подрядчиков и укрепит командный дух внутри коллектива.

Tenchat, которого вы не знали.

Кто пропустил, для бизнес тусовки появилась профильная соц сеть, которая активно набирает обороты. Возможно, даже linkedin когда-нибудь перестанет требоваться для работы внутри страны.

Собрал для вас несколько фактов, которые расширят понимание, что там происходит и как с ней теперь работать. И как увеличить известность своего бренда.

1. Механика "молний" – алгоритмы отмечают пост интересным и вываливают его в глобальное отображение всем пользователям Тенчата. Раньше давали 200-600 молний в день, сегодня дают до 1000 молний.

2. При этом в соц сети публикуется 5-7к постов в день.

3. После тестирования гипотезы по нагону трафика из ВКонтакте случилось так, что авторов становится больше, а читателей меньше.

4. Так произошло, потому что аудитория из ВК не целевая для соц сети – они и ушли. Но эффект роста всё равно случился.

5. На текущий момент в соц сети примерно 20к авторов.

6. Конкуренция незначительна по сравнению с другими соц сетями, но тем не менее золотое правило инфлюенс успеха сохраняется: активная коммуникация залог повышенных охватов со стороны платформы.

7. Не очевидная техническая механика успеха: если у тебя включены пуши, ты получишь больше читателей. Нюанс: с последним апдейтом что-то сломалось, и на одно уведомление может быть до 4х пушей (скоро починят, конечно).

8. Если кто-то пропустил, для удобства в первую очередь авторов, запущена веб-версия.

9. В будущем для персонализации будет возможность выбора, какой контент вам нужен больше: экспертный или лайв.

10. Соц сеть уже достаточно крупная. Вы видите максимум 30% глобального контента.

11. Чтобы расширить эту область – нужно потреблять больше нетипичного для себя контента.

12. Контент – не так важен, как соц активность для виральности и органики.

13. Посты проверяются на плагиат, на воду, и если текст уникален, то посты подгружаются в sitemap для органики из яндекса и гугла (и это может произойти внезапно через продолжительное время). Сейчас это ещё не запустили, но будет вот вот.

14. На статистику профиля влияют просмотры не постов, а профиля.

15. Уникальная статистика считается за последние 7 дней.

Я перечислил четыре основных недостатка студенческих стартапных команд конкретного акселератора. Но он не единственный, где мне удалось побывать, и с кем поработать – картина везде одинаковая.

Главное, что хочется сказать – хорошо, что они пытаются. Значит, у них есть интерес, есть стремление к чему-то новому. Возможно, это и есть те необходимые шишки, которые удобно набить в студенчестве, чтобы зрелыми стартаперами бомбить на рынке. А если молодые начинания взлетят – по ходу дела разберемся. Это ли не дух стартапа?