И последний, самый сложный вопрос, который является поводом дл | Сломай и сделай нормально

И последний, самый сложный вопрос, который является поводом для споров о нашей оргструктуре уже очень давно. Двойное подчинение менеджеров продаж! Тадам!

Как в большинстве организаций у нас есть отдел продаж. На практике это скорее отдел клиентского сервиса, в который входят как продажи, так и аккаунтинг клиентов. У отдела продаж есть руководитель.

Еще у нас есть производственные направления с разными услугами, которые мы продаем. Поэтому каждый наш сейлз специализирован на каком-либо из направлений компании. Например: есть сейлз направления брендинга, он отвечает за продажи именно этого направления или комплексных проектов, в которых брендинг идет первым и доминирует. Сейлз глубоко погружен в работу своей подшефной команды, детально знает процессы и может рассказать клиенту про каждый аспект работ.

Фактически, наши сейлзы находится одной ногой в отделе продаж, а второй в своем производственном направлении. Возникает двойное подчинение: сотрудник работает в инфраструктуре отдела продаж и под руководством РОП, но настолько включен в процессы производства, что фактически подчинен еще и руководителю направления.

С одной стороны это хорошо: наши сейлзы работают по отлично поставленным процессам отдела продаж и одновременно хороши в понимании продуктов/услуг, на уровне специалистов производства.

Хорошо, но только когда все хорошо ) А если что-то ломается, то двойное подчинение дает свои обычные плоды: перекидывание ответственности за выполнение планов. Это может выглядеть примерно так:

— РОП: производство предлагает невостребованные рынком услуги и слишком дорого!
— Производство: отдел продаж не выполняет планы продаж!
— Сейлз: я тут посижу посмотрю как вы разбираетесь кто главный )

Расскажите, сталкивались ли вы с такой проблемой, удалось ли решить? Каким образом?