Работа менеджера

2021-01-05 16:45:00 Открытое общение или радикальная честность


«Дурак ты, и идеи у тебя дурацкие!» Так часто хочется сказать эти или похожие слова на работе, но пока ищешь правильную форму, обсуждение уходит вперёд, решения утверждаются, люди назначаются. Искренне и открыто выражать своё мнение коллегам - сложно, неудобно, бессмысленно, небезопасно... поэтому о радикальной честности чаще читаешь в книгах по менеджменту, чем видишь на практике.

Принцип открытое общение входит в пятерку менеджерского минимума для управляющих в Zara. О важности открытых коммуникаций пишут Рэй Далио и Рид Хастингс. У меня на этот счёт есть пара житейских историй.

Первая случилась лет двадцать назад, когда я ставил на свою машину зимнюю резину. От темы техники и авто я очень далёк, поэтому на все вопросы консультанта в шиномонтажке просто отвечал да, мне как вы сказали. Когда сотрудники начали ставить колеса, я вышел на улицу и через открытое окно неожиданно услышал отборнейший русский мат: Это что за м@&! себе такую резину ставит? Да, он совсем ?!&@#$€! и далее в том же духе. Опытный мастер увидел, что мне продали, и не стесняясь выразил своё профессиональное мнение. Я тут же вбежал в зал, признался, что я и есть этот самый м&@# и готов на альтернативные варианты. А не случись эта случайная радикальная честность, то и ездил бы как попало и ещё денег за ремонт колес отдал бы.

Вторая история приключилась много позже и уже на работе. В составе большой группы мы утверждали несколько новых товаров, над разработкой которых трудились несколько (иностранных в том числе) коллег в течение долгого времени. Результат получился мягко говоря не очень. И вот после демонстрации продукта в зале повисла недолгая пауза, а потом один человек сказал прямо: По-моему, получилось г..но! И конечно, все тут же стали сглаживать, успокаивать, защищать работу, чтобы «труд коллег не пропал»... Я тогда промолчал «из вежливости», да и «оно мне надо?» тоже включилось. Итогом дискуссии стало утверждение товарной линейки. А закономерным итогом для бизнеса стал запас неликвидного товара, который по иронии судьбы достался мне через пару лет как задача на реализацию. В общем, я в полной мере ответил за своё малодушное молчание.

Я ни в коем случае не призываю материться или оскорблять коллег резкими высказываниями. Надо уметь выражать свои мысли в уважительном ключе. Но лично я точно стал более толерантен к острым суждениям, потому что лучше решать проблемы вежливости и взаимоуважения, чем разбираться с последствиями неверных бизнес решений. Думаю, что успешные руководители не зря все пишут о принципе открытого общения в своих книгах. Коллектив, где все скрывают своё истинное мнение, гораздо сложнее привести к успеху. Открыть/Комментировать

2021-01-02 16:45:00 Сериал Ход королевы, вышедший в прошлом году на Netflix, привлёк внимание к шахматам. Фильм посмотрели десятки миллионов человек, а продажи шахмат и книг об игре выросли в три-шесть раз!

Если же вам интересно, чем понимание шахмат может помочь в работе менеджера, то рекомендую книгу Гарри Каспарова Шахматы как модель жизни. Книгу уже сложно купить, но возможно вы найдёте старое издание или цифровую копию.

Успех редко анализируется столь же скрупулёзно, как неудача, ибо обычно все склонны приписывать свои победы не воле случая, а личному превосходству.

В детстве, я участвовал в региональном турнире по шахматам и выступил лучше всех остальных ребят из команды нашего города. Но на первой же тренировке, тренер прошелся по всем моим сыгранным партиям, начиная с победных (!!!), заставляя меня искать слабые ходы и ошибки. Оказалось, что некоторые из моих побед были лишь следствием очевидной слабости соперников, а не результатом моей стратегии или тактики.

Шахматы проще жизни - правила ясны и неизменны, фигуры ограниченны в ходах, а поле в размерах. Но это прекрасная модель, на которой можно тренировать процесс принятия решений, учиться рисковать и доверять интуиции, делать сложный выбор в условиях ограничений. В своей книге, Каспаров хорошо объясняет игру и показывает на примерах, как уроки шахмат применимы в обычной жизни. Открыть/Комментировать

2020-12-31 15:15:00 В конце года я поменял работу. Вхождение в должность, выбор стратегических приоритетов, обновление организационной структуры, оценка сотрудников, расставания и повышения, найм и собеседования, проведение совещаний и встреч, управление проектами, контроль исполнения задач... все, о чем я писал на канале, пронеслось вихрем в реальной жизни. И чтобы добавить челлендж - все это в режиме стопроцентно удалённой работы, через zoom, Skype, teams...

Новые наблюдения, заметки и рекомендации появятся уже на каникулах. А пока, всех с Наступающим 2021! Открыть/Комментировать

2020-11-09 15:15:00 Не мешать


В учебниках по менеджменту или книгах про лидерство об этом не пишут, но я уверен, что важный навык руководителя - научиться не мешать людям своей активностью.

Научиться не созывать лишние совещания. Не запрашивать отчеты и данные, которые удовлетворяют любопытство, но не нужны для решения. Не сбивать людей с исполнения задачи, постоянно внося корректировки и новые идеи (лучше сначала хорошо исполнить задуманное, или наоборот полностью прервать процесс, если ошиблись, а потом уже сделать следующий шаг). В общем, когда все организовано, нужно уметь отступить в сторону и вовлекаться, когда есть запрос на помощь, но не более.

Уоррен Баффет часто говорит, что большую часть своего времени он ничего не делает, а просто читает. Его партнёр Чарли Мунгер высказался ещё более радикально: Удивительно, насколько это умно - просто провести немного времени сидя. Некоторые люди слишком активны.


—- оригинал цитаты:
”It’s amazing how intelligent it is to just spend some time sitting. A lot of people are way too active.”
Charlie Munger Открыть/Комментировать

2020-10-22 15:15:01 5 стратегий роста прибыли


Выбирая управленческие приоритеты, полезно взглянуть на опции, как финансовый инвестор. Ниже, пять стратегий по увеличению доходов, которые обозначил своей книге One Up on Wall Street Питер Линч:

Сокращение расходов
Повышение цен
Рост в своём сегменте рынка
Выход на новые рынки
Избавление от убыточных подразделений

Линч искал определенности в понимании стратегии, чтобы принять решение об инвестициях в акции компании. Но, если вы как руководитель, также хотите увеличить доходность вашего подразделения, то логика по сути та же!

По опыту работы в крупных компаниях могу сказать, что обычно, мои первые шаги были направлены на поиск неэффективных статей затрат и немедленное их сокращение или оптимизацию. Для этого достаточно внимательного взгляда на управленческую отчетность и аудит процессов - в большой организации обязательно есть что улучшить.

Следующим действием, работая в крупном бизнесе, я искал возможности роста цен или увеличения продаж текущей клиентской базе. Даже небольшие улучшения в этих направлениях дают потрясающе большой эффект на прибыль! В книге, Линч приводит в пример решения МакДоналдс о запуске в меню завтраков и инвестиции в МакАвто - по сути компания придумала, как извлечь больше доходов из имеющейся клиентской базы. По своему опыту в торговле, я искал товарные категории, в которых у нас наблюдались дефициты или смотрел на сезонные всплески продаж, где мы упустили потенциал.

В крупных компаниях, с большими продажами и высокой долей рынка, сокращение расходов часто наиболее быстрый и наименее рискованный путь роста прибыли. Это одна из причин, на мой взгляд, почему в директора крупных компаний часто выходят профессионалы из финансового отдела.

Если же бизнес ещё не достиг доминирующей позиции на своём рынке, или компания имеет стабильный денежный поток на своём рынке, то конечно есть смысл искать риска в стратегиях роста, особенно на новых рынках или в новых клиентских сегментах. Самый яркие примеры среди крупных компаний это Яндекс, постоянно инвестирующий доход от рекламы в новые рынки. Или Сбер, который направляет огромные и надежные потоки от банковских комиссий в технологичные сегменты. Для молодых же компаний или старт-апов, выбор слишком очевиден - рост продаж на своём рынке!


::::: Оригинал цитаты:

There are five basic ways a company can increase earnings: reduce costs; raise prices; expand into new markets; sell more of its product in the old markets; or revitalize, close, or otherwise dispose of a losing operation. Открыть/Комментировать

2020-10-20 15:17:09 Слухи


Случайно услышал на улице потрясающий диалог:

⁃ ... говорят от этой прививки ... через год люди умирают...

Слухи часто абсурдны уже на поверхности, если хоть немного задуматься. Предположим даже, что вакцина от COVID действительно опасна и имеет побочные эффекты (это мы узнаем по итогам клинических исследований), но как люди узнали, что именно через год?! Год не прошёл ещё даже с начала эпидемии...

Берусь утверждать, что любая крупная организация обычно переполнена слухами. Кого повышают, кого увольняют, кто с кем борется и за что... Где бы я ни работал, всегда были коллеги, кто к слухам относился прямо профессионально - сбор информации для них был частью ежедневной рутины. И на любой слух всегда найдутся благодарные слушатели, кто поверит, начнёт переживать или даже действовать...

Я на слухи никогда не ориентировался, а те что изредка до меня доходили всегда поражали абсурдностью. Домыслы, догадки и дикие гипотезы, которые путешествуют по организации конечно иногда сбываются - но только потому, что даже сломанные часы показывают точное время два раза в день.

С другой стороны, обилие слухов часто сигнализирует, что коллективу не хватает информации и это важно! Значит руководитель должен взять на себя инициативу и провести открытый разговор, ответить на вопросы, поделиться фактами. Слухи неизбежны, но нельзя допускать, чтобы они доминировали в головах коллектива. Открыть/Комментировать

2020-10-16 15:15:00 Желания и решения


Черновик этого поста пролежал у меня в заметках больше года, и вот расплата за прокрастинацию - наткнулся на главу с таким же названием в книге How to Fail at Almost Everything and Still Win Big

Я хотел написать о том, что иногда менеджер желает получить какой-то результат, но не знает, как необходимо организовать работу по его достижению. В итоге звучит что-то абсурдно-неисполнимое, или размыто-непонятное... Со стороны всё это выглядит, как анекдот про прапорщика, которому отдали приказ остановить поезд, и он командует: «Поезд, стой! Раз, два!». Сотрудники это слышат и чувствуют. Передавая такие пожелания часто говорят: «Босс хочет, чтобы мы...» и пытаются угадать, что же все-таки тот хотел.

Ещё я хотел написать, что слово желать происходит от старославянского галить, то есть глазеть, засматриваться на что-то. Желаем мы обычно очень абстрактно, не подразумевая работу, не имея четкого плана достижения. Решение же связано с готовностью действовать, распутывать сложный узел проблем. Решения подкрепляются ресурсами, инструментами, приоритетами, ответственностью. Поэтому мы чувствуем разницу между:

1. Я желаю похудеть в этом году
2. Я решил похудеть в этом году

Автор книги, Скотт Адамс, написал все проще: If you want success, figure out the price, then pay it. (Если хочешь успеха, то выясни цену его достижения и заплати ее). Решения требуют действия. Решения подразумевают потери, оплаты или отказ от чего-то другого. Желания зарождаются у нас в мечтах и обычно там же и заканчивают.

Выполнять желания - это работа сказочной феи. А работа менеджера в том, чтобы помогать организации принимать оптимальные решения и обеспечивать их исполнение. Открыть/Комментировать

2020-10-15 08:55:00 Без штанов


Представьте человека, стоящего на людной городской площади, без штанов. Ситуация неудобная и дискомфортная, из неё нужно быстро выходить.

В работе любого менеджера, постоянно возникают такие срочные и неприятные проблемы, требующие быстрого решения. Подвели коллеги или подрядчики, а ответственность на вас. Сотрудники что-то не поделили и началась словесная перепалка с резкими выпадами, хотя им ещё работать вместе. Кто-то умолчал о проблеме, а теперь факты всплыли, но поздно, и теперь производство или продажи под угрозой...

Рецепт тут только один - не ищите лучшее решение! Лучшее в таких ситуациях это просто начинать быстро двигаться вперёд, небольшими шагами. Условно говоря, если вы на площади без штанов, то не надо стоять в раздумьях... подняли газету или натянули пониже свитер и добежали до дерева. Оттуда нашли глазами ближайший дом и забежали в подъезд. Там позвонили в двери и попросили помощи...

Остановите спор, признайте ответственность и предложите скидку, купите немного ресурса за дикую цену, вызовите помощь на три дня... Когда все уляжется, конечно, вы увидите свои ошибки и промахи. Не расстраивайтесь и не корите себя - это все уроки на будущее. С опытом, вы научитесь избегать ситуаций «без штанов на площади», но если уж так случилось, то не надо застывать в таком положении! Открыть/Комментировать

2020-10-14 08:55:00 Тайм-менеджмент


В моей менторской практике с молодыми сотрудниками, тема тайм-менеджмента возникала на первой же встрече с вероятностью 100%. Никто не успевает делать всё. Никто не верит, что это происходит со всеми, а не только с ним. Все хотят волшебную таблетку, магический совет или секретный способ управления временем. А там где есть спрос, есть и предложение - тренинги, книги, семинары...

Ничего тут разоблачать не буду. Видимо каждый человек должен пройти эту дорогу сам, с советами про «задачи-слоны», с «техниками помидоров», с разделением на срочное и важное и т.д.

Лучше поделюсь с вами вот какой мыслью: а кто вообще управляет вашим временем? Какой процент времени в вашем календаре занят делами, которые вы сами себе назначили, а какой принадлежит задачам от боссов и коллег? Сколько вашего времени занято совещаниями, которые вам нужно посетить не по своей воле? Сколько вашего времени уходит на обсуждение вопросов, которые дешевле и проще решить без обсуждения, но вас вовлекают, чтобы разделить ответственность?

Мне иногда кажется, что перекуры и кофе-брейки это единственные моменты, когда многие сотрудники чувствуют свою власть над временем. А потом снова к столу, где временем управляют другие.

Так что, на мой взгляд, настоящие тренинги по тайм-менеджменту нужны в первую очередь менеджерам. Чтобы руководители умели передавать сотрудникам свободу и полномочия по управлению своим временем. Открыть/Комментировать

2020-10-13 08:55:00 Две мысли про удалёнку
вторая


Организация построенная на удаленке, может быть эффективной. Не могу сказать, что мне понравился этот формат, или что я хотел бы строить и руководить удаленными командами. Но точно признаю, что людям не обязательно работать вместе в одном офисе, чтобы достигать успеха. Думаю, что удаленный режим может отлично подходить небольшим, мобильным командам. Там, где результат и стандарты работы можно очень четко прописать, где взаимодействие между сотрудниками функционально разграничено, а задачи исполняются независимо. Небольшой размер команды позволит сохранить и выстроить доверительное общение даже на расстоянии.

В крупных организациях текущий опыт вывода сотрудников на удаленку, приведет к росту «распределенки». Команды в офисе будут собираться из менеджеров направлений, которые в свою очередь будут курировать небольшие удаленные группы, работающие на аутсорсе/удалении. Плюсы удаленки для бизнеса очевидны - можно снизить зарплаты и затраты, а также существенно расширить пул кандидатов на выполнение работ.



PS Сложно обобщать менеджерские уроки удаленки, так как многое зависит от индустрии и функции. Но точно можно утверждать, что процесс и стиль руководства на удаленке должны принципиально отличаться от совместной работы в офисе.

В первый же день карантина и перехода на удаленку, я заново выстроил рабочий календарь и схему работы с командой. Учитывая внезапность перемен, наш ритм ускорился, и фокус сместился в быструю реализацию тактических задач. Пропали спонтанные брейнстормы, когда глазами видишь, что коллеге нужна помощь и подключаешься к поиску решения. Исчезли инструменты «неформального контроля», когда можно мимоходом перекинуться парой слов и понять статус задачи, узнать новости или проблемы.

В этой ситуации многие менеджеры усиливали формальный контроль, но я сделал выбор в пользу большего уровня доверия и свободы к сотрудникам и коллегам. При этом важно было обеспечить быстрый и регулярный обмен новостями, чтобы не пропустить внезапные проблемы на стыке взаимодействия различных функций. Поэтому мы ввели ежедневную «планерку-молнию», где каждый мог поделиться статусом и озвучить вопросы или опасения за три минуты. Мы смогли эффективно перестроиться и продолжать демонстрировать высокий результат несмотря на полную смену формата работы. Открыть/Комментировать