Krok pro CatMan

2022-08-31 17:03:28 Пообщалась с одним крупным производителем fmcg, обсуждали «любимые» темы – возможен ли win-win в отношениях «поставщик-сеть», как производителю увеличивать свою долю, если она уже большая, и чего вообще хотят категорийные менеджеры ритейлера.
Скажу банальное:
1. Win-win – идеал, и как всё идеальное, практически отсутствует в жизни. Только крупная сеть и лидер категории, понимающий невозможность дальнейшего увеличения доли полки, могут прийти к win-win договорённостям.
В остальных случаях работает «сила позиции». Можно улучшить условия и отношения, но только в заданном диапазоне, который дан силой позиции.
Вывод: стремиться к win-win не надо, как ни странно, надо решать свои текущие задачи по мере возможности. Если сила позиции к одного из участников изменится, то придёт время для новых договорённостей.

2. Когда производитель хочет что-то продать сети, но очень важно перестать думать «хочу нарастить свою долю», «хочу увеличить продажи».
Сначала надо понять, на какой стадии развития категорийного управления находится сеть. И какая у сети ассортиментная и ценовая политика – фактическая, считываемая исходя из текущих цен и ассортимента.
Когда эти два пункта понятны, можно думать о деталях:
- в какой товарный сегмент хотим встать, кого там хотим подвинуть и почему, с какой ценой
- в какой ценовой сегмент встаем, кто там уже стоит и чего хотим добиться
- в каких товарных сегментах наши позиции слабы, почему и что можем сделать
- в каких сегментах у нас избыток промо, а где – недостаток по сравнению с брендами-конкурентами
и пр.

Да, если уровень внедрения катмана в сети низкий, эти детали (вопросы) могут вообще не волновать категорийного, даже если они очень правильные.

3. Самая «полезная» позиция производителя – быть бесплатным консультантом для ритейлера по категорийному менеджменту, товару, рынку, трендам. По крайне мере, это помогает наладить контакт. Открыть/Комментировать

2022-08-28 16:05:00 ПРИНЦИП ТАЗИКА
- Почему у тебя этот тазик стоит 119 денег?
- Потому что у меня стандартная наценка 35%.
- Продажи были бы такие же, если поставить цену 139 или 149?
- Да, наверное.

*Из реального разговора с категорийным менеджером.

Тазик – яркий пример товара CZ :
- низкие продажи
- нестабильный характер продаж.

При этом стоимость товара в абсолютном выражении очень низкая. В результате чувствительность к цене снижена.
Тазик – идеальный товар, на который можно повышать цену, почти без рисков снижения продаж.
«Да, это можно поднять цену на тазики и повысить маржу, но в целом это копейки – ну сколько можно «заработать» на тазиках?! Глобально задачу нехватки маржи это не решает» - часто слышу я в ответ.
Да, глобально не решает – и не должно решать.
Но таких товаров, характер продаж которых такой же, на самом деле немало, и все вместе они могут дать не капли, а небольшой ручеек дополнительных денег.
А если таких товаров у вас мало в ассортименте – есть повод задуматься и ввести их в ассортимент. Открыть/Комментировать

2022-08-27 14:07:21 Люблю мощь больших брендов Открыть/Комментировать

2022-08-25 12:05:39 LIMITED EDITION В ЙОГУРТАХ

Вчера в супермаркете была дегустация новых вкусов от Mueller - давали стаканчик йогурта с ложкой. Сверху - шейк из трех видов фруктов, внизу - 3%-й йогурт.
1 - Клубника, банан, дыня
2 - Манго, банан, пасифлора (маракуйя)

Вкусно, мне даже понравился с клубникой - дыня и банан хорошо смягчает сильный вкус клубники.

Интересно, это реально Limited edition, или просто тестирование перед выводом на рынок новых вкусов?

Надо сказать, что у Mueller на израильском рынке есть несколько видов йогуртов, но микса фруктов не было, только моно - клубника, персик и др. очень традиционные вкусы.

Стандартная цена одной упаковки 4.70 шекеля
На новинки была акция: 6 за 20 шекелей (скидка за объем, традиционная для местного ритейла, но обычно в йогуртах идёт скидка за 3 шт.). Открыть/Комментировать

2022-08-24 11:38:04 Когда слушаю жалобы про «не можем найти хороших специалистов», рассказываю вот эту историю:

Давным-давно я работала в одной одежной сети, которая развивала несколько иностранных брендов. И вдруг – резкое увольнение директора первого магазина французского бренда, выполнявшей также функции закупщика, и планировалось, что она станет руководителем сети магазинов этого бренда.

А дело было так: прилетел собственник на своем самолете, и никому не сказав, прямо из аэропорта поехал смотреть этот недавно открывшийся магазин в крупном ТРЦ. Дело было полдесятого вечером, но в магазин ему попасть не удалось: продавцы у входа в магазин честно признались, что «директор не велела с половины десятого впускать». По правилам магазин должен пускать покупателей до 22 часов, а дальше работать, пока все не выберут и не оплатят товар, то есть примерно до 23 часов. А так ровно в 22 часа магазин уже закрывался, и сотрудники бежали по домам раньше. Собственник не стал говорить, кто он, а стал уговаривать – мне, дескать, надо девушке кофточку купить прям срочно. Нет, говорят ему, приходите завтра утром. Он и ушёл.
Утром в офисе разгорелся страшный скандал – всех топ-менеджеров вызвали на ковёр и пообещали всех уволить, если проблема не будет решена.
После чего генеральный вызвал меня и дал срок две недели, чтобы найти нового директора с английским и французским свободно, со знанием закупок, с перспективой возглавить все магазины этого бренда.

Сразу было понятно, что человека такого не найти за такой срок, и за те деньги, которые выделялись. Я предложила взять без опыта работы, но с двумя языками, потому что языкам мы точно не научим никак. А обучить человека управлять магазином и заказывать товар – можно.
Сначала я выслушала, насколько это бредовая идея, а потом генеральный сказал, что я сама знаю, куда пойду, если не получится.

Выставила вакансию старшего продавца без опыта работы с двумя языками – и получила очередь из умных и красивых выпускниц иняза. Из всех я выбрала девушку 23 лет, неделю как приехавшую в Москву из Минска, с опытом 6 месяцев ассистентом менеджера по маркетингу на мебельной фабрике: она была умная; она была готова рыть носом землю, чтобы получить хорошую работу; у неё не было путей для отступления; она сама носила одежду этого бренда; год училась по студенческому обмену во Франции.
HR-ы знают, что самые мотивированные – это иногородние одинокие кандидаты без денег, без квартиры и чьей-либо материальной поддержки.

Моё предложение было такое: «у тебя есть шанс стать руководителем сети магазинов французского бренда за очень-очень короткий срок, но надо сильно постараться и проявить себя».

На 2 месяца в магазин был сослан операционный директор
Программа превращения была рассчитана на 2 месяца, я расписала задачи и задания на каждый день по 8 часов. Всё – от изучения товара, программы, договора поставки до работы кассы, инвентаризации и составления штатного расписания. Всё-всё. На каждый пункт закрепила ответственных, кто будет учить, объяснять, показывать, включая стажировку на всех должностях в другом магазине сети.

Почти каждый вечер я беседовала с ней о том, что удалось изучить сегодня.
Через 2 месяца комиссия из 8 руководителей, включая генерального директора, провели аттестация. За 4 часа она ответила на все вопросы, была аттестована, назначена директором и отправлена в магазин.

Ни один сотрудник после её прихода не уволился, оборот не упал ни на рубль.
За 3 года она открыла десятки новых магазинов этого бренда. Она зашла в магазин, как будто она там и работала – коллектив её принял, дело она уже знала.
Потом стала операционным директором всей сети (несколько брендов).
Потом её перекупила другая, более крупная компания.

Мораль:
- можно за 2 мес. «выковать» с нуля директора магазина (и не только)
- иногда обучить с чистого листа легче и лучше, чем переучивать старого
- у компании обычно достаточно носителей компетенций, чтобы осуществить такое обучение, но это не один человек
- главное – правильный человек и правильная организация процесса обучения
- конечно, это не подходит для топ-менеджеров Открыть/Комментировать

2022-08-22 23:42:28 ПОЧЕМУ КУРИЦА НЕ МОЖЕТ ДАВАТЬ МОЛОКО?
В биологии есть такие разделы: анатомия и физиология.
Анатомия изучает строение организмов.
Физиология изучает процессы, регулирующие жизнедеятельность организмов.
Это не строгие научные определения, но они достаточно отражают суть вопроса.
Конечно, анатомия и физиология тесно связаны между собой – органы устроены так, чтобы они могли выполнять определенные функции. И органы определенным образом между собой взаимосвязаны морфологически, чтобы осуществлять физиологическое взаимодействие.
Да и организмы в целом «заточены» под функционирование в определенной среде – рыбы устроены, чтобы плавать, а птицы – летать.
Можно сказать, что морфология обеспечивает физиологию.

Также оргструктура обеспечивает процессы категорийного управления: оргструктура – это анатомия, категорийный менеджмент – это физиология.
Для того, чтобы процессы категорийного управления «протекали» как надо, нужна определенная оргструктура компании, определенные должности с нужными функционалами должностей и взаимосвязями, чтобы обеспечить эти процессы.
Если же оргструктура не спроектирована под процессы категорийного управления, а решает какие-то иные задачи, то как бы не хотелось, эффективного управления ассортиментом/ ценами/ мерчандайзингом/ промо/ товарными запасами не будет.
Это как если бы мы хотели, чтобы курица давала молоко только потому, чтобы назвали ее коровой и нарисовали ей вымя.

Чаще всего встречаются такие варианты:
- мы оставили старую оргструктуру, но «внедрили» катман, потом переделаем
- мы строили оргструктуру под персоналии топ-менеджеров – дали каждому тот кусок, который он потянет, в конечном счете всё зависит от людей
- мы строили оргструктуру так, чтобы избежать концентрации полномочий в одних руках и коррупции, и чтобы снизить риски от неверных решений, поэтому развели взаимосвязанные функции в разные департаменты – поэтому у нас байеры отдельно от категорийных менеджеров
- у нас еще есть опт, поэтому мы построили свою, особенную оргструктуру.
Но на самом деле это неважно, почему ваша оргструктура не соответствует задачам категорийного управления - курица всё равно не начнёт давать молоко. Открыть/Комментировать

2022-08-13 18:59:06 Картинка к посту Каннибализация: Открыть/Комментировать

2022-08-13 18:58:36 КАННИБАЛИЗАЦИЯ - ОШИБКА ФОРМИРОВАНИЯ АССОРТИМЕНТА
Каннибализация - это когда один товар «съедает» (то есть забирает себе) продажи одного или нескольких других товаров. При этом другой товар не дополучает продажи. Товары, близкие по качеству и цене, конкурируют между собой на реальной полке физического магазина, или на виртуальной полке онлайн-магазина/ маркетплейса, и не все выигрывают в этой борьбе.
Каннибализация снижает эффективность ассортимента, выхолащивает его, так как отдельные позиции не работают, а также может значительно снижать маржу, потому что каннибализаторы, как правило, низкомаржинальные товары. Это очень распространенная ошибка формирования ассортимента, особенно в компаниях, которые предлагают широкий и глубокий ассортимент. В дискаунтерах каннибализация встречается реже, но тоже бывает из-за ошибок в построении ценовой шкалы.
1) Как понять, есть каннибализация или нет?
Отсортируйте ассортимент категории по субкатегориям и потом – по товарным сегментам (наборам SKU со сходными характеристиками), а внутри этих товарных сегментов – по цене.
Обычно с ростом цены продажи в штуках снижаются, а разброс продаж в каждом ценовом диапазоне небольшой.
Если мы видим, что позиции в рамках одного ценового диапазона кардинально различаются по продажам – разброс очень значительный (например, одни позиции продаются тысячами штук, другие – десятками), то, скорее всего, если явление каннибализации. Какая-то одна позиция, в которой очень удачно совместились цена/бренд/уровень цены, забрала продажи соседей сверху и снизу – у более дешевых и у более дорогих позиций.
Конечно, сначала мы должны исключить из анализа новинки и позиции, по которым был дефицит товарного запаса.
2) Ещё надо понимать, что есть естественные каннибализаторы продаж, которые всегда оттягивают на себя спрос:
- позиция Первой цены – она каннибализирует товар Второй цены
- KVI – товар, который каннибализирует несколько позиций ниже и выше по цене
- промо-позиция, которая на период промо каннибализирует продажи многих позиций выше промо-цены, даже из других ценовых сегментов

Что делать:
1. Дифференцировать ответы на потребность по качеству и цене, чтобы каждая позиция получала свои продажи.
2. Правильно составлять ценовую шкалу и учитывать естественные каннибализаторы, оставляя между ними и остальными позициями бОльшие интервалы по цене. Открыть/Комментировать

2022-08-11 21:55:14 ПАРСИНГ И МОНИТОРИНГ ЦЕН В ОНЛАЙНЕ - как это устроено?
Чтобы установить "правильные" цены, ритейлеру нужно своевременно получать достоверные и полные данные о ценах конкурентов.
Это не так-то просто, потому что сайты, конечно, придумали разные защиты от парсинга, а еще часто тот же самый товар у конкурента называется по-другому. Некоторые задачи просто архи-сложные, например, поиск товаров-аналогов в одежде происходит путем сравнения картинок!
Рассказывают Артем и Яна Лейви, "Проаналитикс". Компания работает во многих странах, "парсит" цены на маркетплейсах, в онлайн-магазинах и на сайтах мультиканальных и офлайн-розничных компаний.

Подписывайтесь и ставьте лайки!


Открыть/Комментировать

2022-08-11 00:09:04 Давно-давно я работала во франчайзинговой сети, которая управляла брендами Манго, Промод, Дженнифер. Франшизы были разными по условиям, и в Манго отличался наиболее жесткими требованиями к локации, площади, месту в ТЦ. Планировки утверждались в центральном офисе Манго, и если было прописано, что площадь магазина должна быть 500 кв.м, то 498 – не проходило. Артикулы оборудования, плитки и пр. были прописаны, и, хотя стол для трикотажа стоил как крыло самолета, купить точно такой же, но дешевле не давали)) То есть магазины открывались строго по прописанному стандарту. Да, я была HR-ом тогда))
Поскольку я занимаюсь оптимизацией системы управления ассортиментом, то часто приходится выделять кластеры/ форматы внутри сети.
Иногда это становится прямо задачкой со звёздочкой: никакие формальные признаки (локация, площадь, масштаб населенного пункта, погонаж торгового оборудования и пр.) никак не складываются в какое-то конечное число кластеров с более-менее похожими магазинами внутри каждого кластера. Ну чтобы хоть как-то стандартизовать матрицу по кластерам. Сходства на уровне оборота или оборота на кв.м при этом часто тоже нет.
С одной стороны, это означает, что на фин.показатели влияют не те очевидные формальные признаки магазина, а какие-то другие, не учтённые – пешеходные трафики, удобство подъездных путей, объем и состав трафика ТЦ, конкурентная среда, персонал магазина, наконец.
Но на самом деле часто всё гораздо проще: ПРОСТО МАГАЗИНЫ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО РАЗНЫЕ. Каждый магазин – свой собственный. Стандарта, правила – нет.
При этом понимаем, что после N магазинов (N зависит от формата и географии) управляемость набором индивидуальных магазинов усложняется, в том числе с точки зрения управления ассортиментом. И несмотря на это есть немало сетей, в которых 20, 50, 100, 150 магазинов – и кластеры не выделены не только для действующих точек (это может быть сложно), но и для будущих.
А что вы делаете, когда в немаленькой сети невозможно кластеризовать магазины для управления ассортиментом? Открыть/Комментировать