Проект по внедрению сервисного подхода в компании Brixo Три г | NEMEDLENNO
Проект по внедрению сервисного подхода в компании Brixo
Три года назад в компании произошел ребрендинг. Помимо изменения визуальной составляющей произошли и изменения в самой модели работы компании. Brixo сегодня – это сервисное агентство, предоставляющее своим клиентам широкий спектр услуг с высочайшим уровнем сервиса.
В этой связи встал вопрос о необходимости внедрения сервисного подхода и внутри компании.
Появился отдел внутреннего клиентского сервиса, направленный на решение всех нужд сотрудников, была проведена масштабная работа по проектированию и оформлению офисного пространства, разработана политика культуры офисной жизни. Все было направленно на удовлетворение даже самых взыскательных потребностей персонала.
Следующим этапом необходимо было выстроить коммуникации между support подразделениями и коммерческим департаментом. И вот здесь возникли первые сложности. Изначально задача казалась более простой. Не были учтены многие факторы. После нескольких попыток внедрить данный подход, было принято решение о запуске целой системы по внедрению изменений.
В первую очередь были определены департаменты, которые относятся к support подразделениям. К этой категории были определены департамент персонала, юридический департамент, финансовый департамент, отдел клиентского сервиса. К спорным подразделениям отнесли логистику, отдел закупок и департамент маркетинга. Была проведена серия брейн-штормов по определению критериев support подразделений. Результатом стало распределение департамента логистики, отдела закупок к support подразделениям, а департамент маркетинга в коммерцию.
Следующим шагом было разработка OLA и SLA. Это соглашения об уровне сервиса. Данный этап был достаточно продолжительным, потребовалось проделать огромную работу по разработке каталогов сервисов каждого подразделения, определить сроки и качество предоставления, которые бы удовлетворили и заказчика и исполнителя. На этом этапе привлекалось максимальное количество участников. Директора департаментов, совместно с генеральным директором, определили подход к определению услуги. Был проведен глубочайший анализ каждой функции, каждого действия. Проанализированы порядок подачи заявки, способ оценки результата, зоны ответственности, возможные отклонения и форс-мажоры.
На каждом этапе все наработки проходили многоступенчатую систему согласования. На нескольких уровнях ответственные сотрудники проверяли документ на наличие недочетов и неточностей.
Следующей задачей стояло изменение роли support подразделений в компании. Важно было выстроить партнерские отношения между коммерческим департаментом и support подразделениями. Для этой цели был разработан и защищен проект, который готовит данный подход к появлению отдельного продукта в виде поддержки бизнеса по всем блокам support функций. Таким образом новый подход становится первым этапом подготовки вывода на рынок нового выскокачественного продукта.
Для тех, кто не готов проникнуться big idea, а привык получать результат здесь и сейчас, была разработана система мотивации персонала. Существенно увеличились размеры бонусов. Одним из пунктов KPI у каждого сотрудника стало выполнение OLA по его подразделению.
На данный момент мы начали работу над автоматизацией данной системы, чтобы обеспечить учет всех показателей без траты времени руководителей на сбор данных, а также для исключения ошибок из-за человеческого фактора.
А завершит проект визуализация всех результатов в Power BI, для возможности в онлайн формате отслеживать эффективность каждого сотрудника и оперативно реагировать на малейшие отклонения.
