HR Avatar

Друзья, а вы когда-нибудь задумывались, что мы с вами каждый день активно используем объекты высокого искусства?

Я про общественные здания. В моём детстве каждый день было метро Автово.

А сегодня я - на экскурсии на строительстве нового терминала Толмачёво (Новосибирск).

Спектрум (наш крупнейший клиент в 2021-2022) - технический заказчик.

В этом зале 8000 м2, а к ним 11500 м2 фасадного остекления... И 4 мощных несущих колонны, которые ВЫГЛЯДЯТ как... Как фонтан, наверное.

И всё вместе - как храм Гермеса!

Ну и как проза - в 4 раза увеличили пропускную способность. Примерно как параллельно М10 пустили скоростную М11.

Коллеги, мы приглашаем вас на интервью!

Управление человеческими ресурсами решает разнообразные задачи в современном бизнесе.

Мы хотим узнать, какие вопросы сейчас самые актуальные: что именно сложно, что именно требует внимания, что сейчас интересно!

Давайте поговорим о том, какие задачи вы сейчас решаете.

Напишите здесь или лично Тимофею, и будем планировать разговор

HR бизнес-партнер - кто он?

Есть несколько точек зрения на этот вопрос, но сегодня мы хотим поделиться своим мнением.

Возьмем уже знакомый вам пример компании Алекс Фитнес (на ранней стадии развития). Тогда стратегия подбора персонала строилась на принципе “Готовьтесь работать намного больше, оплата будет меньше, но зато вы получите возможность развиваться гораздо быстрее, чем где бы то ни было в индустрии”.

Это очень ясный и нестандартный HR-бренд. Только HR, который глубоко понимает стратегию компании, может создавать и распространять такие посылы.

Еще посмотрим на систему подготовки в том же Алекс Фитнесе. Основная стратегия компании была “заходить” в другие регионы оппортунистически. Компания не строила план, например, в ноябре - Уфа, а в феврале - Казань. Компания просто искала помещения, поскольку успех фитнес-клуба, в основном, зависел только от него.

И если вы HR в такой компании, вы не думаете о том, как переманить сотрудников у конкурентов. Вы думаете о том, как решить глобальную проблему: там, куда вы явитесь (а скажут вам, что вы явитесь туда за 5 минут до), нужно будет очень быстро найти персонал. А как сделать так, чтобы люди очень быстро вскочили в седло и поскакали?

И родилась замечательная концепция выездной бригады, которая выезжает на точку и запускает предпродажи. Но долго бригаду там держать нельзя, она должна уехать. А люди, которые заступят на ее место, должны успеть пройти подготовку, выйти, продолжить предпродажи и затем открыть клуб.

Почему так быстро? Потому что этой организации инвесторы дали деньги только под условие быстрого открытия.

И чтобы найти людей в такие сроки, появились уникальные механизмы отбора и обучения персонала. Да, механизмы дорогие, но по-другому нельзя, ведь стратегия компании не в экономии, а в том, чтобы как только хорошее помещение нашлось, мгновенно запускаться.

Поэтому были разработаны такие программы, которые позволяли адаптировать людей в 10 раз быстрее; нанимать и обучать людей не из индустрии так, что они после обучения выходили в роли управляющих клубами. Да, это огромные инвестиции в систему, но они открывали рынок не в 1000 человек, а в 1.000.000.

Именно это позволило выбирать персонал быстро, снизить ФОТ и выполнить стратегию в целом.

Таким образом, в нашем понимании, HR бизнес-партнер - это тот HR, который настолько глубоко понимает суть бизнеса, что способен расставлять приоритеты и формировать идеи в области управления человеческим капиталом так, чтобы поддерживать стратегию компании.

В этом ролике Тимофей поделился своими наблюдениями о роли HR в компаниях от 100 до 2000 человек

Как вы думаете, почему руководителями такого бизнеса очень редко становятся HR-директора?

Как рассчитать инвестиционную привлекательность hr-проекта?

В первую очередь, стоит понимать, что бизнес-показатели бывают разные, и это не всегда прибыль.

Например, известная всем компания UBER никогда не приносила прибыли, но сама по себе постоянно дорожала. То есть, если ваша компания генерирует по 1 млрд. руб. убытка в год в течение 10 лет, а потом вы продаете её за 100 млрд. руб., то это нормально, это хороший бизнес.

Бизнес бывает операционный (который приносит прибыль каждый год), а бывает «на продажу» (“кушай-кушай, осенью зарежем”).

В случае с известной компанией Alex Fitness, которая была лидером рынка фитнеса по количеству клиентов примерно с 2013г. по 2016г., ориентироваться на прибыль также не имело смысла. Компания очень быстро росла и фактически показывала отрицательную прибыль; зато она захватила долю рынка.

Бизнесы бывают, направленные на увеличение прибыли и на захват доли рынка.

Компания ориентировались на KPI по захвату доли рынка. Если бы компания не достигла записанных в договоре Х клубов, инвестиционные деньги превратились бы в займ под проценты. То есть в одночасье компания из бурно развивающегося стартапа превратилась бы в «зомби» с долгом в Y млн. $, который она никогда не выплатит.

А еще есть бизнесы, которые ставят во главу угла свою репутацию и искренне верят, что прибыль придёт вслед за доверием потребителя.

Таким образом, важно понимать, для чего сейчас работает ваш бизнес: для прибыли, доли рынка, репутации или еще чего-то. Тогда вы сможете объяснить выгоду HR-проекта в терминах вашего бизнеса.

Пример 1 - прибыль
Смотрите, мы сейчас обучим продавцов, это будет стоить 1 000 000 ₽, но по нашим оценкам они продадут в следующие 2 квартала продуктов на 15% больше. Это принесёт дополнительный 6 млн. руб. То есть мы тратим 1 млн. руб., а заработаем 6 млн. руб.

Пример 2 - объем рынка
Если мы вложим сейчас 1 млн. руб. в создание корпоративного университета, мы сможем открывать не по 2, а по 4 точки в месяц. Тогда мы достигнем доли рынка в 20% не за 2 года, а за 1 год.

Пример 3 - репутация
Мы знаем по статистики, что в клиниках, где есть врач превентивной медицины, лояльность пациентов выше: NPS вырастет с 7 до 9, цена вопроса - 300 тыс. руб. в месяц.

Коллеги, мы к вам с новостями!

Завели свой YouTube-канал, на нем уже есть несколько конкретных советов на разные профессиональные случаи

Приглашаем вас подписаться!

Подписаться на канал

Лайфхак из Новосибирска от Тимофея

Вчера Тимофей в качестве спикера принял участие в интересном мероприятии «Перезагрузка»!

Оно было организовано сообществом Global CIO и направлено на повышение управленческих навыков ИТ-руководителей

Тимофей провёл деловую игру «Управление изменениями», потому что сейчас управленческим командам как никогда важен навык грамотного проектирования и внедрения изменений.

А ещё провёл мастер-класс «Эффективные коммуникации на разных уровнях», на котором рассказал, как же наладить диалог внутри компании или ее отдельной структуры.

А как глубже понять бизнес своей организации?

Мы рассказали, что вторая часть ориентации на бизнес - это глубокое понимание той сферы, в которой компания зарабатывает. Но как найти исчерпывающий ответ на данный вопрос?

Обычно хитрые и опытные HR спрашивают это “на входе”, когда сами собеседуются на место в компании. И если топ-менеджмент не в состоянии объяснить, в чем состоит их бизнес, то HR прямо на собеседовании говорят: “Значит, вам нужны стратегические консультанты и стратегическая сессия”.

А если ответ - “нет, мы слишком умные, чтобы таким заниматься”, то грамотные HR на такую работу просто не идут. Потому что там у них не будет возможности самостоятельно расставить приоритеты и придется ежедневно выполнять операционные указания не очень квалифированного менеджмента.

Но если знания о бизнесе есть, то лучше собрать их из разных источников: поговорите с первым лицом и 3 директорами.

С директором по маркетингу, который точно понимает, на каком рынке происходит развитие, кто конкретный потребитель и какую проблему решает компания.

Например, Старбакс продает не просто дорогой кофе, а атмосферу, в которой вы можете целый день провести в кафе с ноутбуком. Именно маркетологи понимают ценность и грамотно ее внедряют в бизнес-модель.

Еще поговорите с финансовым директором - он владеет ответом на вопрос “на чем мы зарабатываем технически, с точки зрения прихода денег”. Эта информация редко оказывается в широком доступе. И редко бывает интуитивно очевидной. Финансовый директор видит все совершенно иначе, именно он может сказать: “Работа не очень прибыльная, только возврат НДС дает нам возможность быть в плюсе”.

И поговорите с директором по производству - он объяснит то, как компания это делает, в чем трудности производства, в чем преимущества и уникальность.

И после того, как вы узнали больше о компании и поняли, кто вам платит, за что платит и почему именно вам, сходите к генеральному директору, чтобы все эти мысли обсудить и интегрировать.

Из этих 4х диалогов вы выйдете с более глубоким пониманием бизнеса и, возможно, с новой системой приоритетов.

То есть от HR, когда он становится директором, требуют двух вещей:
1. Уметь управлять - значит, в первую очередь, планировать и думать о бизнес-результате.
2. Понимать суть бизнеса - значит, понимать, на чем и почему компания зарабатывает.

Мы с вами продолжаем тему бизнес-ориентированности HR.

Мы уже поговорили о первой составляющей - менеджменте (планирование, план-фактный анализ и своевременное улучшение системы). А сегодня мы хотим обратиться ко второй части - к бизнесу.

В этом смысле, от любого топ-менеджера ждут, что он будет очень хорошо понимать, на чем на самом деле компания зарабатывает.

Почему же среди HR и других специалистов возникают проблемы в понимании бизнеса? Да потому что бизнес - это сложно, многое бывает совершенно не на виду.

Если вам нужен способ, чтобы разобраться, хорошо ли вы понимаете, где работаете, просто ответьте на 4 вопроса:
— В чем ваши стратегические приоритеты? Обратите внимание, если ваш ответ сводится к “быстрее, выше, сильнее”, то, скорее всего, это не приоритет компании. Подумайте ещё.
— За что ваш потребитель предпочитает вас вашим конкурентам? Обратитесь к вашему УТП, изучите его.
— Какая у вас сейчас бизнес модель и почему? Это модель по подписке или, может, краудсорсинг?
— На каком продукте ваша компания зарабатывает больше всего оборота, а на каком - больше прибыли? Почему?

Например, на чем зарабатывает Макдональдс?
Глубинная стратегия Макдональдс в том, чтобы находить лучшую недвижимость и закреплять ее за собой. Если вы HR отдельного ресторана - вам все равно, ваш ресторан зарабатывает на бургерах. А если вы HR всей группы Макдональдс, то вам очень важно понимать, что вы зарабатываете именно на недвижимости.

И если вы это понимаете, то ваша логика приоритетов в найме, в системе мотивации будет намного точнее.

В этом ролике Тимофей задал очень интересный вопрос об ответственности HR за других людей.

Делитесь своим мнением в комментариях!

Есть ли у топ-менеджера желание учиться?

Сегодня мы хотим поговорить с вами о том, почему топов трудно учить. На самом деле, причин много, но самая интересная для нас - они и не хотят учиться!

Наш опыт показывает, что они не против походить на актерские курсы, занятия по английскому языку или получить какую-то статусную бумажку, например, MBA. Но научиться менять свое поведение, приобрести новые глубокие навыки управления - для топ-менеджеров это несвойственно.

Особенно это касается топов, которые выросли в своей компании. Большинство из них искренне считают, что они самые умные. Ведь они не сравнивают себя с топами в больших компаниях, а зачем? Зато в своей компании они самые лучшие.

Поэтому нужны специальные меры для того, чтобы убедить их начать действовать:

1. Желание учиться активизирует открытый разговор собственника с топом. Собственник даже может сам не понимать, что в компании не так. Поэтому если вам кажется, что топы ничему не учатся, то сначала нужно поговорить с собственником, узнать его видение, понять его запрос, а затем организовать диалог.

2. Найти ситуацию-вызов. В небольших компаниях между владельцем и топами часто формируются близкие отношение. Поэтому собственник не всегда может подойти к своему товарищу и сказать, что тот “не тянет” и ему стоит подучиться. И именно HR нужно увидеть эту проблему и искать ситуации, в которых можно задать вопрос: «Коллеги, перед нами стоит новый вызов, как вы думаете, нам хватает компетенций? Я тревожусь, что у нас не хватает знаний».

3. Обратиться за внешней помощью. Иногда лучшее решение - найти консультанта, который сам является образцом топ-менеджера. Чтобы ваш топ проникнулся его компетенциями и захотел учиться. Такой консультант может и сам предложить топ-менеджерам варианты повышения компетентности, которые будут им действительно интересны.

Для развития топ-менеджерам нужен некий вызов, чтобы они хотели развиваться, чувствовали потребность и возможности такого роста.

Если в вашей организации работает 50-200 человек, вероятно, что часть топ-менеджеров не очень глубоко понимают бизнес, некачественно управляют. Чтобы решить эту проблему, пожалуйста, не идите критиковать, ищите другие способы. Например, которые предложили мы

Как сформировать кадровый резерв в компании?

Сегодня мы хотим с вами поговорить о кадровом резерве в небольших компаниях (до 100 человек).

Может быть, вы тоже замечали, что собственники часто тревожатся, потому что не знают, кем заменить своих людей. Почему же они не идут к HR с этой тревогой? Скорее всего, они и не подозревают, что решение проблемы лежит в ваших руках.

За 20 лет работы мы научились очень точно считывать такие проблемы и сформировали несколько содержательных ответов на вопрос: “Как сформировать кадровый резерв в небольшой компании?”.

Первое - надежным способом защиты является рост компании. В компании определённого масштаба можно легко выстраивать систему взаимозаменяемости и кадрового резерва. Но рост - это длительный процесс, а систему кадрового резерва нужно иметь сейчас.

Поэтому есть второй способ - это аутсорсинг. Большую часть чувствительных задач можно поручить сторонней организации, потому что аутсорсинговая компания не может вдруг заболеть и уйти на больничный. Да, собственнику придется постараться, чтобы найти подходящую компанию и поставить перед ней правильную задачу, но все-таки аутсорсинг выручает.

Третий способ - это программа по формированию преемников. Для того, чтобы ее запустить, собственник должен объяснить, что он очень ценит своих сотрудников и хочет, чтобы они отдыхали хотя бы раз в году. Такая программа подталкивает каждую функцию к тому, чтобы сформировать готовую базу знаний о том, как она работает, для обучения новых людей.

Четвертый способ - расстаться прямо сейчас. Если у собственника есть опасения, что один из сотрудников внезапно уволится, то лучшее решение - это поблагодарить его и попросить уйти прямо сейчас. Пока это не сопровождается ужасной горечью, большими потерями в личных отношениях и бизнесе.

Вот советы, которые за время нашей работы собственники разных компаний готовы были принять! Так что если вы понимаете, что есть проблема, идти к вашему руководителю можно с такими решениями.