Роль руководителя в команде: ответы на вопросы Вторая часть в | Epic Growth — рост продуктов

Роль руководителя в команде: ответы на вопросы

Вторая часть вопросов Антону Марченко, General Manager в Daily Burn.

Как руководителю подстроиться под новых сотрудников, когда еще непонятна их культура и стиль работы? Отдел новый, поэтому сформированной культуры еще нет.

Первые 3 месяца на позиции руководителя ничего менять не надо. Нужно позволить людям работать так, как они работают. Заходя в новую команду, ты должен сделать вид, что это высший уровень развития команды, вот прям делегирование, лоу-суппорт и т.д. За 3 месяца ты поймешь цикл и скорость работы, что команда может делать, а что не может. Первое время не стоит менять большие вещи.

Как мотивировать амбициозных сотрудников, если существенно больше денег не дать — ограничены средства, а по тайтлу некуда?

К сожалению, человек может хотеть больше денег. Могу посоветовать, если не жалко, давать опционы, доли в компании и т.д. Что-то, что не является кэшем, но может вырасти, если человек хорошо работает. Если даже этого нет, нужно признать, что в какой-то момент этот человек уйдет.

Тайтлы можно давать бесконечно. Например, частая история в стартапах — в команде 3 человека, 3 фаундера, и вы нанимаете еще одного СМО, у которого в подчинении один человек. Я советую скинуть ему пару тайтлов вниз, чтобы у него была мотивация для роста. Вообще человек, который замотивирован тайтлами — замотивирован со стороны славы. Попытайтесь организовать для него общественную движуху. Помогите ему стать хорошим публичным экспертом. Если это будет направлено в зеленую зону альтруизма, это будет круто и для компании, и для специалиста.

Должен ли тимлид помогать подчиненным в понимании их целей, когда сотрудник сам не может понять, чего он хочет?

Точно должен, это большая задача тимлида. Он должен четко обозначить цель и помочь в нее зайти. Почитайте про ОКR’ы, смарт по постановке целей и смарт по выдаче фидбека. Можно ставить крутые цели, но если ты не в состоянии донести эту цель до человека, а тем более дать ему измеримый смарт фидбек, четкий и понятный, будет не очень хорошо. Человек будет чувствовать, что ты просишь то, чего сам не понимаешь.

Как понять, когда нужно продолжать мотивировать сотрудника, а когда «если лошадь сдохла — слезь»?)

Мой личный совет на основе опыта (сам несколько раз обжегся) — нужно делать очень жесткий внутренний чек, отключая эмпатию. Представьте, что компания и бизнес, над которым вы работаете — как World of Warcraft. Вот есть у тебя юнит, который в один период был полезен, а потом стал бесполезен. И как только ты понимаешь, что человек несет больше вреда, чем пользы, нужно перестать погонять эту лошадь и с ней расставаться. Как руководитель ты не можешь себе позволить ставить человеческие штуки выше бизнесовых. Мы собрались не дружить, а продвигать продукт.

Также это хороший софт-чек для человека, который работает по найму. Как только ты понимаешь, что как менеджер и линейный сотрудник ты становишься бесполезным и не двигаешься вперед, понимаешь, что цели по бизнесу и планы по росту с тобой не перекликаются, я советую не тянуть и искать себя в другом месте.

Полная версия эфира про то, как выбирать и растить крутых руководителей, доступна по подписке Epic Growth PREMIUM.
СМОТРЕТЬ