Орехов. Бизнес как система

2022-03-24 10:02:25 ну и фоточка увлеченных своим делом фаундеров Открыть/Комментировать

2022-03-24 10:01:57 Прошел всего месяц с последнего поста в канале, а кажется будто пронеслась целая жизнь в студии. Думаю, позже я буду вспоминать про это время как о «золотом веке» компании: невероятный кайф растить бизнес в крутой команде и на прущем вперед рынке ладно… Открыть/Комментировать

2021-11-25 11:49:16 Прошел всего месяц с последнего поста в канале, а кажется будто пронеслась целая жизнь в студии.

Думаю, позже я буду вспоминать про это время как о «золотом веке» компании: невероятный кайф растить бизнес в крутой команде и на прущем вперед рынке ладно, лучше как о «серебряном», золотой впереди

Последнее время мы очень много учимся, а весь фокус на культуре, людях и их развитии. К нашей ключевой ценности «развитие» добавилась вторая — «команда». Мы достаточно отчаянно вписались в обучение развитию людей и прокачку hr-функции в четвертом квартале. Но откладывать было нельзя — в группе уже более 140 человек и нет ничего важнее, чем забота и развитие каждого из них.

Мы научились оценивать лидерские компетенции и составлять pdp на всех уровнях. Учимся нанимать и расставаться осознанно и вовремя.
Кстати нанимают у нас лиды и директора, а воронка соискателей генерится курсами или внешними рекрутерами.

Честно говоря с этими самыми PDP мы намучились вдоволь. Я никогда не задумывался над тем, на сколько хорошо мои директора способны декомпозировать стратегию, не оценивал уровень структурности или креативности их подхода к решениями. Теперь в их плане развития есть не только цифровые таргеты и внутренние проекты, но и подробный план роста в роли руководителя. Но пришло это все через боль и сопротивление. Сначала мою, а потом и ребят ))

В общем весело под конец года.

Последние 2 года мы живем без HR. Нанимаем, обучаем и развиваем сами. И тут мы решились на невероятный шаг — кажется пора собирать инхауз HR команду в помощь нашим руководителям и начать мы решили с синьор рекрутера. Так что, пользуясь случаем, поделюсь ссылкой на описание вакансии. Кого-то она вдохновит на поиск своего рекрутера, а кого-то — откликнуться на нашу вакансию

Кстати, заметили сколько раз я использовал слово «развитие» в посте? Пойду погуглю синонимы пожалуй… Открыть/Комментировать

2021-10-21 18:26:41 Есть у меня такая вот мысль.

Диджтал рынок (в тч агентства и продакшены) растёт активно благодаря пандемии… новая волна и вот снова весь рынок с большей ясностью понимает, что необходимо создавать цифровые продукты и переходить в онлайн.
И нет особого ума и успеха в том, чтобы тупо расти в этот период, надувать штат, фот и пережевывать клиентские деньги.
Реальные молодцы будут те, кто не в шарик надуется, а хорошо проинвестирует полученные доходы в собственный продукт, который не будет так зависим от эффекта пандемии. А остальных ждет сдувание, если не лопанье Открыть/Комментировать

2021-10-21 11:40:17 Тревожит нас 4-я волна коронавируса.

Написали всей команде, что беспокоимся за здоровье всех и потому просим в офис ходить только со справкой о вакцине, антителах или пцр. Результат — люди просто перестали ходить, даже те кто с вакциной, а остальные и подавно. Печаль… соскучился по движу в офисе :)

Как вы мотивируете команду посещать офис в эти тёмные времена? Открыть/Комментировать

2021-10-09 10:10:10 Не хочу предпринимать?

Мы сейчас много говорим про бизнес юниты, внутреннее предпринимательство и вот это все.
Катя Шафир @catherineshaphir задала отличный вопрос — а что если команда хорошо деливирит, но в предпринимателей играть не намерена. И это действительно весьма актуальный кейс.

После появления концепции «внутренних предпринимателей и бизнес-юнитов» мы плохо понимали, что про это думают ребята. Но не стали исследовать, а решили обрадовать всех, что теперь их цель дорасти до собственного юнита. Нам казалось, что все так обрадуются, что начнут приходить к нам с идеями бизнес начинаний. Но ожидания не сбылись. Никто не понимал как и зачем этим заниматься.

Вторая вещь, которую никто не понимал до конца — как устроено управление юнитом. Миша топил за то, что надо взять эксперта в услуге и он легко с нашей помощью научится управлять юнитом, мол — «да че там уметь, мы обучим», я же был уверен (и остался), что сработает лучше всего модель как у нас с Мишей, где разделен бизнес и творчество.

В итоге мы посмотрели на сильного лида с большой дизайн-командой и вроде бы конкретной экспертизой и решили, что ему надо сделать юнит. Но после серии встреч поняли, что если ему и нужно делать юнит, то не сейчас, а пока что необходимо пройти стадию росто в скилах и опыте под названием «руководитель направления».

В итоге сейчас у нас есть 2 разных успешных опыта создания юнита:
— внешний человек с сильной экспертизой в определенной услуге, которому удобнее строить бизнес, опираясь на созданную нами эко-систему,
— чуть ли не случайно найденный внутри компании человек с предпосылками и стремлению к предпринимательству и наличие у студии потребности в новом направлении.
Со временем, возможно, некоторые руководители направления вырастут и захотят отделиться в юниты, но сейчас этого не происходит.

Отвечая на первоначальный вопрос — если команда не хочет, то не надо принципиально важно давать возможность людям делать то, от чего они кайфуют. Кайфовать можно и от стресса во время бурного роста, но не от навязанной другими (например нами) идеи.

Кстати такие «недоюниты» или «суперкоманды» мы назвали Практиками и их сейчас в студии 3. Открыть/Комментировать

2021-10-08 10:17:29 Миша про события последних 9 месяцев в студии в одном посте: лаконично описывает все то, о чем я здесь пишу, но немного с другой точки зрения. Открыть/Комментировать

2021-09-28 15:52:34 Было несколько вопросов о том, как у нас проходит внешний консалтинг

В роли консультантов мы ищем людей с экспертизой в этой функции и желательно с опытом построения/управления такой функцией.

В случае с оценкой лидерских компетенций руководителей студии мы привлекли команду typical, которая специализируются на развитии команд и людей. Нам было важно, чтобы каждый от лида до топ менеджера, кто управляет людьми, получил оценку, карту компетенций и pdp по развитию себя в роли лида. В общем-то это всегда не лишне. А на 100 людях необходимость в этом чувствуется особо остро — фаундеры не способны дотянуться до каждого из сотрудников и проводить сотни 1он1, следя за развитием каждого. Значит эту компетенцию нужно делегировать на каждого управленца в компании.

С поиском консалтинга по проджектам мы поступили немного иначе — привлекли экс-руководителей проектного офиса из студии, на которую мы ориентируемся, как на лучший кейс на рынке (не буду называть бренд и имена, но думаю можно догадаться).

В обоих случаях понадобилось около 10-14 интервью, чтобы консультанты погрузились в контекст и специфику нашей компании. Далее, используя собственную методологию и накопленный опыт, консультанты разбирают ситуацию, дают свою рекомендацию, которую потом превращают в роадмэп.

В частности с проджектами мы сейчас разбираемся с тем, какая модель управления проектами и роль проджекта подходит именно нам, с учетом нашей специфики и культуры. Позже расскажу, как в итоге мы перестроились и что сделали для усиления отдела.

Мне нравится сама модель взаимодействия:
— я получаю вовлечение и экспертизу умных и опытных специалистов, нанять которых на фултайм я не могу, так как они уже прошли этот этап развития;
— консультанты получают возможность на время погрузиться в новый для них мир нашей компании, сравнить с тем, что они уже видели, расширить свой опыт и применить имеющиеся знания за хорошую компенсацию.

тот самый вин-вин Открыть/Комментировать

2021-09-25 13:03:19 Открыть/Комментировать

2021-09-25 13:03:04 Подводя итоги 3го квартала,

я собираю список вопросов, проблем и задач, которыми мы занимались в последнее время. Единый для них лейтмотив — компания должна критически измениться, чтобы иметь возможность расти дальше. В общем-то это тот самый кризис агентства на размере 100 человек. Я читал о нем, но мне казалось, что это такое далекое будущее. И вот мы в этом самом будущем.

Не было такого, чтобы мы собрались на очередную страт сессию, адженда которой звучала бы «как нам решить проблемы барьера в 100 человек». Нет. Просто проблемы, которые начали вставать перед нами одна за другой, были нового уровня. То, на что раньше мы могли либо закрывать глаза либо справлялись сами, теперь стало требовать пристального внимания и экспертизы в вопросе.

Очевидно, что нам стало не хватать этой самой экспертизы. Вообще это весьма любопытно — что делать, когда у тебя как у фаундера не хватает знаний, как решить задачи, влияющие на выживание бизнеса. Я буду называть это «выживанием», так как по-моему для выживания студии требуется постоянный рост. Казалось бы, надо нанять экспертов, которые закроют задачу. Но что, если такие эксперты либо не работают в студиях, либо стоят 500к+. Да и как оценить уровень их экспертизы, не разбираясь в вопросе.

В итоге 3-й квартал прошел под эгидой привлечения внешних консультантов для оценки ситуации в бизнесе и помощи в построении здоровой и эффективной системы. Так мы поступили с оценкой лидерских компетенций руководителей, анализом и оценкой функции управления проектами, аудитом и построением новой системы юридически-правовой структуры. Каждый такой проект начинался с процесса признания наличия проблем и неспособности сделать эту работу хорошо самостоятельно.

С другими задачами мы справлялись сами. Миша сфокусировался на культуре студии. Вкратце я опишу это как разворот на 180 градусов от идеологии «ебашим 24/7» к манифесту «нужно заниматься тем, что любишь и интересно». Результатом стали кадровые движения, смена области специализации команд, формата участия в продажах и понижение таргетов производственных команд. Я же занялся прокачкой отдела с чрезвычайно унылым названием «бэк офис». Однако, оказалось, что там интереса и адреналина не меньше, чем в продукте. Да и новой структуре бизнеса требовался совсем другое качества системы, процессов и экспертизы в юриспруденции, налогах, фин учете, документообороте.

По традиции все наши апдейты начинаются с отдела дизайна, как передового отдела студии. Пока Миша переворачивал все с ног на голову в дизайн отделе, я инициировал старт проектов по усилению проджектов и с ноября доберусь до отдела разработчиков.

Все это происходит параллельно с переходом бизнеса в формат эко-системы, где есть студия с разными практиками и несколько отдельных бизнес-юнитов со своими лидерами, собственными брендами и экономикой.

Честно говоря, я поражаюсь тому, как меняется бизнес. Но должен честно признаться, что одна из ключевых причин возможности и одновременно необходимости таких перемен лежит в простом и независящим от нас факте — рынок диджитал услуг растет, а вместе с ним растем и мы. За 5,5 лет студия повидала разные тенденции на рынке. И каким бы ты не был талантливым и сильным лидером предпринимателем, работать на растущем рынке куда приятнее, чем на стагнирующем или падающем. Надеюсь, что этот восходящий тренд сохранится надолго.

Если вам интересно углубиться в одну из упомянутых в посте тем — напишите об этом в комментариях. Открыть/Комментировать