Как выглядит работа в совете директоров глазами управленца-фин | Сообщество АНД: люди, новости, возможности
Как выглядит работа в совете директоров глазами управленца-финансиста? Какие есть особенности построения корпоративного управления в компаниях – бывших дочках иностранцев?
В рамках рубрики #Вопрос_Эксперту вице-президент по трансформации бизнеса и корпоративному управлению Schneider Electric в России и СНГ, член советов директоров, дипломированный директор IoD UK Юлия Лахмоткина ответила на вопросы на эту тему
Как построить развитие в сфере корпоративного управления финансисту – что важно знать, чему учиться и в каких стратегических аспектах управления компании принимать участие?
С моей точки зрения, путь развития финансиста ничем особенно не отличается от управленцев других специализаций. Единственное, считаю, что финансистам очень повезло, так как практически все процессы в компании так или иначе отражаются на прибыли или других финансовых показателях.
Уже давно мало быть только профессионалом в денежной сфере, надо растить кросс-функциональные знания, soft skills, разбираться в индустрии, постигать коучинг, менторинг и т.д. Таким образом, финансисты на данный момент – одна из наиболее востребованных функций в советах директоров.
Помимо этого, у каждого CFO должна быть своя дополнительная сфера, это может быть стратегия, цифровизация или что-то еще, в зависимости от интересов или опыта. У меня сейчас очень востребованы мои знания в M&A. Даже если самой сделки не случилось за этот год, во всех советах директоров, в которых я работаю, так или иначе обсуждались потенциальные идеи.
Что сегодня значит для компании MBO (management buyout)? Как меняется структура управления и задачи топ-менеджмента?
В наших реалиях, когда мы говорим MBO, подразумеваем выкуп топ-менеджерами акций или долей у иностранных акционеров. В моей практике это происходит у компаний с сильными или даже лучшими практиками корпоративного управления. Перед новыми собственниками стоит непростая задача, с одной стороны, сохранить то лучшее, что было в иностранной компании (корпоративная культура, методы управления, политики, подход к инновациям и т.д.), с другой – стать более гибкими, адаптивными и креативными.
Основная операционная задача, стоящая перед топ-менеджментом на переходный период – настроить процессы по-новому (без материнской компании). Не секрет, часто в локальных подразделениях иностранных компаний, некоторые функции просто отсутствовали и существовали на глобальном или региональном уровне.
Более верхнеуровневая – обновить или разработать заново стратегию, может быть даже выделить новые направления развития, а также научиться жить в новой системе координат, где уже нет мегамозга большой корпорации и придется самим генерить идеи, тестировать, а также искать финансирование на нововведения.
С точки зрения управления, в своих консалтинговых проектах рекомендую использовать трехярусную систему: совет акционеров, совет директоров и генеральный директор. В одном из недавних проектов, получилось внедрить четвертый ярус - Правление, но это скорее было юридическим закреплением уже существующего органа до MBO.
Продолжение
